Raúl Paolasso, presidente de Bancor: "La clave es eficiencia, eficiencia y eficiencia"

1. Audio. Raúl Paolasso, presidente de Bancor: "La clave es eficiencia, eficiencia y eficiencia"

   La Argentina Hoy

   Episodios

Sergio Suppo: Un gusto tenerte acá para hablar de la situación financiera de la Argentina a partir de la experiencia que vos tenés en el Banco de Córdoba, de la evolución que el banco ha tenido a lo largo del tiempo y de cómo está hoy. Empezamos por cómo está hoy el Banco de Córdoba, que ha sufrido una serie de cambios y transformaciones. ¿Está a tono con los cambios muy significativos que, en términos tecnológicos, de costumbres y hábitos, tenemos en la Argentina en la relación con los bancos? 

Raúl Paolasso: La verdad es que estamos trabajando muy intensamente en eso. Estamos creando una transformación realmente importante. Como vos sabés, alguna vez estuvimos charlando de esto. Yo estuve cuatro años como director ejecutivo del banco. Eso me dio la posibilidad de que, cuando asumí como presidente en diciembre de 2023 con la gestión del gobernador Martín Llaryora, no me senté a ver qué había que hacer. Yo llevaba cuatro años con una idea bastante formada y clara de lo que había que hacer. Conocía a la gente, conocía a los subgerentes generales. Con la instrucción del gobernador, desde un momento para el otro empezamos a generar este gran cambio. Está muy de moda hablar de transformación y siempre me gusta aclarar: transformación es un cambio y una mejora realmente profundos, un cambio en la lógica de hacer las cosas, una especie de reseteo no de un proceso o de un área del banco, sino de todos los procesos y de todas las áreas. Impacta fuertemente en la cultura organizacional y en la gente. Lo empezamos desde el día cero, justamente para ponernos a tono con un sistema financiero que cambió de un día para el otro. 

Ayer estuvimos los dos en la presentación que hizo el ministro Caputo y antes Guido Sandleris. Tanto Sandleris como Caputo comentaban uno de los grandes interrogantes hoy en el sistema financiero: qué pasa con la mora. Los bancos no estaban acostumbrados a prestarle al sector privado. Había un músculo que no estaba del todo desarrollado. Veníamos prestándole al Estado, ya sea a través del Tesoro o del Banco Central, comprando títulos públicos, y eso se terminó de un momento para el otro. Entonces salimos a prestar al sector privado, pero ni los bancos teníamos la gimnasia para hacerlo ni la gente estaba acostumbrada a tomar préstamos a una tasa real positiva y saber si lo podía pagar después. Antes podían pagarlo porque había tasas reales negativas y el préstamo se iba licuando en el tiempo. Había una gimnasia que no estaba del todo desarrollada ni en el tomador del préstamo. ¿Se estaba revisando que los bancos privados tenían una dinámica y los bancos públicos, como el Banco Nación, el Banco Provincia de Buenos Aires o el Banco de Córdoba, tenían otra, más lentos, más parsimoniosos en sus transformaciones y en su relacionamiento? ¿Eso cambió?

Eso necesariamente tiene que cambiar y lo estamos cambiando en el Banco de Córdoba. El comentario de que ese músculo para prestar al sector privado no estaba desarrollado es real, y no estaba desarrollado en todo el sistema financiero, ni en los bancos públicos ni en los privados. Tal es así que hoy, cuando ves la mora, está tanto en los bancos privados como en los públicos. No hay diferencia, excepto en las billeteras, que sí tienen una mora bastante más alta que el resto del sistema tradicional. En el resto estamos bastante parecidos; puede haber un punto de diferencia. Ahora, lo que vos decís sí es real: normalmente las transformaciones se encaran de forma distinta en el sector privado. Lo hacen con más tiempo y tienen una estructura más liviana. Los bancos públicos, como el Banco de Córdoba, tenemos un compromiso social: tenemos que estar en todas las localidades, en un territorio mucho más amplio. Eso requiere sucursales y cajeros automáticos en toda la provincia. Tal es así que nosotros prácticamente teníamos el 50% de todas las sucursales del sistema financiero en Córdoba. Claramente somos los que más tenemos que ajustar. Por motivos políticos, venía un intendente y le decía al gobernador: “Che, yo no tengo banco en el pueblo, ¿por qué no el Banco de Córdoba?” y el gobernador de turno le ponía una sucursal. 

Cuando uno habla de política, ¿tu concepto es más política partidaria o política con mayúscula? 

Hablando de política con mayúscula, probablemente el banco tenga que tener presencia en distintas localidades, pero vos no tenés chance de generar tu función social como banco o de desarrollo si no sos un banco eficiente. Entonces, yo creo que primero tenés que ser un banco eficiente y recién después vas a poder cumplir esa función de desarrollo. Y hoy la cercanía no es más con sucursales. Pongo el ejemplo que siempre suelo utilizar: el del videoclub. Antes íbamos a alquilar una película, la devolvíamos, a veces no estaba rebobinada y te cobraban. Hoy la tenemos en el televisor hace ya varios años. Ese es el esquema de las sucursales. Hoy la gente no quiere ir a una sucursal; quiere hacer sus transferencias desde su casa o ir lo menos posible. Las sucursales en el sistema financiero, ni hablar ahora con el tema de inteligencia artificial, se quedarían para prestar un servicio especializado, temas puntuales de asesoramiento. Todo lo que tiene que ver con el back office se está centralizando con tecnología y con inteligencia artificial, desde casa matriz. Las sucursales tienen que ser lugares de venta, de atención para un producto específico y concreto. Los préstamos se sacan digitalmente con la aplicación del banco. Nosotros otorgamos muchos préstamos en 2024 y 2025, hipotecarios. Prácticamente no tenías que ir al banco más que a firmar la escritura. Todo el resto lo hacías digitalmente. En el Banco de Córdoba teníamos un esquema en el cual hacías todo el trámite digitalmente. El mundo es eso y hacia eso hay que ir. La estructura de los bancos públicos es más pesada que la de los bancos privados y eso termina trasladándose a la tasa, con lo cual no tienen viabilidad si no trabajan en eficiencia.

El desafío tuyo es que la estructura del Banco de Córdoba deje de ser una estructura pesada. 

Exactamente. Eficiencia, eficiencia, eficiencia. ¿Cómo se hace eso? Nosotros empezamos trabajando con lo que nos parecía evidente. Siempre hablamos de tres grandes pilares. Un primer pilar: antes hablaba de austeridad, ahora uso más la palabra de asignación eficiente de recursos. Un segundo punto: reestructuración organizacional, la estructura de personal, cómo estamos alineados, cargos jerárquicos, cuántos están enfocados al cliente, metodología de trabajo. Y un tercer punto: soberanía tecnológica. Una colega tuya alguna vez me dijo que era muy peronista eso de soberanía. Bueno, hablemos de autonomía tecnológica. Los dos conceptos refieren a lo mismo: que vos decidas tu propia tecnología. En el primer concepto, desde el día cero empezamos a generar una readecuación de los principales contratos del banco, mejorando las condiciones en beneficio del banco y bajando los precios. Trabajamos sobre contratos de transporte de caudales, reparto de tarjetas de crédito y de débito, seguro integral bancario y seguro de saldo deudor. Hemos generado una baja importantísima de costos. Solo desde el lado de la baja de costos, en los dos primeros años de gestión significaron prácticamente 300.000 millones de pesos. Ese es el punto uno: asignar eficientemente los recursos. El segundo punto es la reestructuración organizacional. Hablo de un organigrama base cero: en vez de sentarnos a ver si sacamos esta gerencia o esta subgerencia, dibujamos el esquema original ideal del banco y a partir de ahí vemos. Nos sentamos y dijimos: un banco que tiene 150 años, con los cambios tecnológicos que hay, no da más para subir y subir. ¿Qué necesita? Definimos con todo el equipo cuántas subgerencias generales tiene que tener. Definimos también que cada subgerencia general tiene que tener como máximo cuatro gerencias y que esas cuatro gerencias tienen que tener como máximo cuatro liderazgos, y ahí se termina el organigrama. Cuando terminamos de armarlo, nos encontramos con que habíamos eliminado más de 300 posiciones entre direcciones (antes subgerencias), gerencias, liderazgos, jefes de departamento y jefes de sector. 

Me imagino que la cuestión tecnológica es muy importante y que se ha encarecido también porque necesitás niveles de seguridad, ya que se maneja dinero a través de nuestros teléfonos celulares y aplicaciones. 

Y ahí terminamos en el tercer punto: tecnología. ¿Qué le pasa a todos los bancos tradicionales, públicos y privados, versus los bancos nativos digitales y las billeteras? Ellos no tienen ninguna sucursal. En una época vendían dólares, pero como no tenían sucursal para entregar el dinero físico, te lo enviaban a una cuenta del Banco de Córdoba. Usaban la estructura de los bancos tradicionales: ellos ganaban por la venta del dólar y vos tenías que darle el físico que traías del Banco Central. Vos pagabas el avión y el transporte de caudales. Ellos tienen una tecnología de primera línea, de cero, descentralizada, ágil, en la nube, con los últimos lenguajes. A eso queremos ir. Eso implica que tenés la funcionalidad que necesitás en el término de días. Como banco tradicional tenés que pedirle a tu proveedor la funcionalidad, entras en una cola de acuerdo a las prioridades de ese proveedor, y lo que un banco nativo digital tiene en una semana vos lo tenés en meses. Todo eso repercute en la calidad de atención y en el cliente, y entonces te terminan viendo como un banco público, como un banco pesado. Todo eso lo hemos cambiado.

Quiero volver al tema que tocamos al principio, que es de la agenda pública hoy: el endeudamiento por mora de mucha gente que se endeudó en créditos personales o con tarjetas. ¿Dónde está el principal inconveniente? 

En créditos personales, en familias y en tarjetas. En empresas recién ahora estamos poniendo el foco; recién ahora empezamos a tener alguna preocupación. El tema más delicado era en familias, fundamentalmente tarjetas de crédito. En familias, las tarjetas de crédito son lejos lo que tiene la mora más alta. Después tenés préstamos personales y tenés hipotecarios. En hipotecarios prácticamente se ha movido poco: tenés una mora de 3 o 3,5 como mucho en el sistema. Lo que tiene que ver con tarjetas de crédito está alrededor de un 17%; un 14 está en gente a la que se le hizo, para decirlo vulgarmente, una bola de nieve con la tarjeta que refinanció. Es gente que llegaba el momento, te pagaba el mínimo y dejaba el resto, y el próximo pago sumaba interés. El interés de las tarjetas de crédito es de lo poco que está regulado hoy por el Banco Central. Se calcula tomando la tasa promedio ponderada de préstamos personales del mes anterior y a eso se le puede agregar un 25% como máximo. Ese es el tope máximo al cual vos podés financiar en tarjetas de crédito. El banco no aplica todo ese 25%, pero siempre se parte de esa tasa. 

Caputo dijo acá en Córdoba que el aumento de la gente morosa se frenó. Ustedes verifican eso, es decir, que no es que no hay más morosos, sino que paró esa tendencia. 

Nosotros hace tiempo que venimos viendo que se ha desacelerado en familias. Incluso el último mes ha descendido levemente. Tenemos que ver cómo sigue más adelante porque julio fue un mes con aguinaldo y demás, y a lo mejor eso permitió mejorar un poquito el tema del pago. Pero nosotros hace tiempo que vemos que se ha planchado y en los últimos meses incluso ha descendido. Esperemos que se mantenga ahí. Estamos trabajando mucho todos los bancos del sistema financiero para refinanciar no solamente a los deudores morosos, sino también a aquellos que están sobreendeudados. Vos podés no estar en mora, pero tu préstamo puede implicar una parte importante de tu sueldo. También tratamos de refinanciar eso para evitar que caiga en mora.

¿Es posible bajar las tasas activas, las tasas de préstamo?

Sí, es posible. Eso depende mucho de condiciones macro. Para los bancos eso está dado: son tasas de mercado. Uno se adecúa a esas tasas y siempre partís del costo que tenés. Si uno está pagando plazos fijos de 21 o 22 puntos, tenés que agregarle los distintos impuestos, tasas de comercio e industria, ingresos brutos y tus costos operativos. Con poquito de eso ya estás arriba del 40. Justamente, cuando vos me preguntabas del tema transformación y eficiencia, fundamentalmente trabajamos en eso porque es la forma en que los bancos vamos a poder bajar tasas. Por supuesto, viene derivado de la macro: del precio del dólar, de la tasa que terminan teniendo los préstamos entre bancos. También depende un poco de lo que apunta el Banco Central para mantener el dólar en torno a los valores en que está. Yo creo que todo esto son condiciones macro. Y después, de la micro depende de cada banco en el que trabaje en su eficiencia. 

 Desde la perspectiva de un presidente de banco como sos, ¿la gente tiene que aprender finanzas para poder decidir endeudarse hoy en la Argentina?

Estaría muy bueno que se aprenda finanzas desde chico en los colegios. Me parece que gente se metió en deudas que ahora ve que no puede pagar. Eso es más intuitivo. Estaría muy bueno saber finanzas. No pretendo que estudien y sepan de finanzas, pero claramente cuando uno viene con una mecánica o con una lógica, siempre viene endeudándose, haciendo lo mismo. Pero hace mucho tiempo que veníamos con tasas de interés negativas que se licuaban con la inflación, con lo cual tu sueldo te permitía pagarlo. Esa falta de gimnasia hizo que no vieran que esa tasa dejó de ser real negativa y pasó a ser positiva. Se desaceleró la inflación. No quiero ignorar de ninguna forma que hay un problema estructural en los ingresos de la gente, que es lo que provoca que no pueda pagar. No es que la gente sea ignorante en materia financiera: se metió en un crédito para ver si podía llegar a fin de mes y se quedó entrampada. Hay un problema de ingreso de la gente.

¿Qué papel creés que tienen que jugar Hernán Lacunza y Hércules Filipa, que han sido incorporados al directorio del banco?

Yo te contaba la transformación importante en la cual estamos trabajando. Creo que es muy importante acompañarla de lo que yo llamo institucionalización o gobernanza. Queremos hacerlo de forma tal que todos estos cambios perduren. Hace tiempo que lo conversamos con el gobernador: es importante tener un directorio que acompañe toda esta transformación. En Hernán Lacunza buscamos un director técnico que sepa de economía y de finanzas. Hernán fue gerente general del Banco Central y del Banco Ciudad. Yo lo conocí cuando él era ministro de Economía de la provincia de Buenos Aires; yo en ese momento trabajaba en un organismo de la provincia y era presidente de un fideicomiso que dependía de él, con lo cual generamos muy buena relación. En él buscábamos esa capacidad técnica. En Hércules Filipa buscamos a una persona de la producción, muy conocida, con prestigio, muy buena persona, que tiene mucho para aportar en cuanto a vinculación con el sector productivo. Si bien está vinculado al sector lácteo, tiene una larga trayectoria. Y con Pablo Viera, que tiene prácticamente 30 años en el banco, buscamos a alguien del banco. Hemos traído mucha gente del sistema financiero de muchos bancos privados y en alguna charla con el gobernador, él insistía en que teníamos que darle mucha importancia también a la gente que venía del banco. Fue una decisión muy acertada. Lo pusimos a Pablo como director ejecutivo del banco y creemos que hemos hecho un gran aporte.

Para terminar, tengo que pedirte un préstamo, pero es prestado una recomendación: un libro, una película o una serie. Lo que vos elijas.

Un libro que realmente es distinto y que alguna vez leí, que era el segundo libro más leído en la historia después de la Biblia, me llamó mucho la atención. Es largo y pesado, pero se llama La rebelión de Atlas. Hay que tomarlo con pinzas: es un libro muy liberal, casi libertario, pero es muy interesante por los conceptos que transmite. Y otro que me parece fantástico es El mago del Kremlin, más cortito, mucho más ameno y muy de estos tiempos. Un lindo balance los dos libros. 

Entrevista de Sergio Suppo.

Temas