Gestión de talento en el agro: el desafío de atraer profesionales
El caso de Llorente Hermanos refleja cómo una pyme familiar del sector agropecuario puede combinar tradición con innovación, sumar personal especializado y abrirse a nuevas oportunidades de negocio.
22/08/2025 | 13:30Redacción Cadena 3
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La Argentina Posible
La empleabilidad y la gestión de talentos atraviesan hoy a todos los sectores productivos de la Argentina, y el agro no es la excepción. En diálogo con Cadena 3, en La Argentina Posible, el empresario Segundo Llorente, de Llorente Hermanos, compartió su experiencia sobre cómo una empresa familiar con más de un siglo de trayectoria se enfrenta al desafío de atraer, formar y retener equipos en un contexto donde cada vez resulta más complejo encontrar perfiles adecuados.
“La empleabilidad en la industria agropecuaria cada vez está más complicada, sobre todo en el campo. Cuesta encontrar gente que quiera vivir y trabajar en pueblitos del interior”, admitió Llorente. Actualmente, la compañía emplea a 100 personas, de las cuales 80 trabajan en unidades productivas distribuidas en el sur de Córdoba y de Buenos Aires.
La empresa diversifica sus actividades entre agricultura, un criadero de cerdos de gran escala, un tambo con mil vacas y, más recientemente, proyectos en vinicultura en Mendoza y una red de carnicerías especializadas en carne porcina. “El negocio más lindo es el vino, aunque sea el que menos plata da”, bromeó el directivo.
El desafío de atraer nuevos perfiles
Más allá de las tareas tradicionales, Llorente señaló que resulta difícil captar profesionales de áreas como ingeniería industrial, marketing o análisis de datos. “A la industria le cuesta mucho atraer perfiles de otras disciplinas porque las estructuras administrativas suelen ser chicas y el desarrollo de carrera más limitado”, explicó. Para contrarrestar esa dificultad, la estrategia pasa por “aprender a vender el agro como una industria atractiva, con proyectos de gran proyección”.
En este sentido, la incorporación de jóvenes talentos con experiencia en multinacionales o empresas tecnológicas ha sido clave. “Hasta hace poco trabajó con nosotros un ingeniero industrial que venía de Mercado Libre, fue una experiencia espectacular”, relató Llorente, quien ocupa además el rol de gerente de desarrollo de negocios e innovación.
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Beneficios y nuevas demandas
En un mercado laboral donde las exigencias cambiaron, la empresa ofrece beneficios concretos a quienes residen en sus establecimientos: transporte diario, vivienda en los campos y conectividad vía Starlink. “Internet pasó a ser una exigencia importante, tan clave como tener una combi que los lleve y los traiga”, señaló.
Los cambios en la cultura laboral también se hacen sentir. “Antes se trabajaba en doble turno, ahora nos piden horario corrido. Y lo más demandado es no vivir en el campo: prefieren ir y volver todos los días”, comentó.
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Profesionalización de la empresa familiar
Llorente Hermanos ha incorporado protocolos familiares para garantizar la continuidad de la empresa. Uno de los puntos clave es que ningún miembro de la familia puede sumarse a la compañía sin haber trabajado al menos dos años en otra organización o haber realizado un MBA. El propio Segundo cumplió con esa condición: trabajó en Molinos Agro, estudió un MBA en Madrid y luego sumó experiencia en Telefónica y en el sector financiero antes de regresar a la empresa familiar.
“El gran desafío es generar una urgencia de cambio en una empresa que siempre funcionó muy bien durante 100 años”, reconoció. Ese proceso incluyó la implementación de nuevas tecnologías de gestión, sistemas de reportes y protocolos de recursos humanos.
Asociatividad y nuevos negocios
La estrategia de crecimiento también está vinculada al espíritu asociativo. Llorente Hermanos participa en CREA, en el grupo porcino 5L y en distintas iniciativas conjuntas que dieron origen a proyectos como el frigorífico que se inaugurará en General Las Heras. “La asociatividad es una usina de nuevos negocios, nos permite aprender de otros y generar oportunidades de crecimiento”, subrayó.
Cultura y comunicación interna
El directorio está compuesto por cuatro miembros de la familia y un director externo, algo poco común en el agro pero clave para profesionalizar decisiones. A nivel interno, la comunicación fluye principalmente a través de mandos medios, aunque la empresa planea implementar un sistema de comunicación digital tipo newsletter. Además, todos los años realizan encuentros con empleados para compartir resultados productivos y novedades estratégicas.
Entrevista de Facundo Sonatti.
