Cooperativa láctea SanCor: mejor morir a tiempo

La decisión de SanCor de pedir su propia quiebra no debería sorprender. Llega tarde. Muy tarde. Después de años de una decadencia prolongada, con un pasivo cercano a los 120 millones de dólares y ocho meses de sueldos impagos, el final aparece más como una formalidad que como un quiebre real. La empresa, en los hechos, llevaba mucho tiempo sin poder sostenerse.

El dato no es solo económico ni judicial. Es también político y cultural. SanCor fue durante décadas una marca cargada de simbolismo: una cooperativa ligada a la producción de leche, con raíces en el interior productivo y una estructura que, en la Argentina, suele generar simpatía automática. Ese componente “romántico” —la idea de la cooperativa, del esfuerzo colectivo, de un modelo alternativo al capitalismo tradicional— terminó funcionando como un escudo que la protegió de las reglas que rigen para el resto.

Pero ese mismo escudo fue, con el tiempo, parte del problema. La cooperativa operó durante años con ventajas que distorsionaron el mercado: exenciones impositivas, acceso recurrente a financiamiento público, rescates estatales y una fuerte injerencia política en su conducción. A diferencia de sus competidores, no estaba obligada a sostener una ecuación económica estricta. Podía perder dinero, endeudarse o postergar decisiones clave sin enfrentar consecuencias inmediatas.

La lógica interna tampoco ayudó. La estructura cooperativa, basada en acuerdos entre distintas facciones, derivó en una organización sobredimensionada, con niveles de burocracia difíciles de sostener. La necesidad de consensos permanentes para la toma de decisiones generó costos adicionales, designaciones cruzadas y, en muchos casos, una administración más cercana a la lógica política que a la eficiencia productiva.

Ese esquema tuvo efectos concretos. Durante años, SanCor pagó por la materia prima —la leche— valores por encima del mercado, lo que protegió a productores pero también desincentivó mejoras de productividad. Lo mismo ocurrió en el plano laboral, donde los acuerdos con Atilra permitieron beneficios que luego debieron ser absorbidos por el conjunto del sistema. En un contexto donde la rentabilidad no era prioritaria, esos desbalances se acumularon.

Aun así, el deterioro no fue inmediato. Durante más de dos décadas, la empresa fue sostenida por distintos mecanismos de asistencia. Hubo refinanciaciones, quitas de deuda —como la del Banco Nación en 2008— y tolerancia fiscal por parte de organismos públicos. El principal acreedor terminó siendo el propio Estado, a través de sus organismos previsionales. En otras palabras, el costo de ese sostenimiento se trasladó, en buena medida, al conjunto de la sociedad.

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El punto de inflexión pudo haber sido otro. En 2006, SanCor estuvo cerca de cerrar un acuerdo con Adecoagro, que implicaba el ingreso de capital privado y un cambio en el modelo de gestión. La operación no prosperó. En su lugar, se avanzó en un esquema de financiamiento con Venezuela, en el marco de los acuerdos impulsados por los gobiernos de Néstor Kirchner y Hugo Chávez. Ese camino tampoco resolvió los problemas de fondo y, con el tiempo, sumó nuevas dificultades, como deudas impagas tras el default venezolano.

Desde entonces, la caída fue sostenida. La empresa perdió marcas, redujo su capacidad productiva —de más de 4 millones de litros diarios a menos de un millón—, cedió posiciones en el mercado y vio deteriorarse sus activos. La falta de crédito y la pérdida de confianza hicieron el resto. Con el paso de los años, lo que alguna vez fue un actor central de la industria láctea se transformó en una estructura cada vez más pequeña y frágil.

El problema no es solo el desenlace, sino el proceso. Durante años, se evitó una resolución que, a la luz de los resultados, era inevitable. La quiebra no es, en sí misma, el fracaso: es el reconocimiento de un fracaso que ya ocurrió. Lo que sí tiene consecuencias es haber postergado ese reconocimiento durante tanto tiempo.

En economías más dinámicas, los procesos de quiebra funcionan como mecanismos de reasignación: permiten que los activos, el capital y el trabajo pasen rápidamente a manos más eficientes. Cuando eso no ocurre, el deterioro se prolonga y el valor se destruye. En el caso de SanCor, la demora no solo afectó a la empresa, sino también al conjunto del sector, que debió competir durante años con un actor que operaba bajo reglas distintas.

La historia deja una pregunta incómoda: ¿hasta qué punto el “romanticismo” económico puede justificar excepciones permanentes? La idea de que ciertos modelos merecen un trato diferencial por su origen o su simbología termina generando, en muchos casos, inequidades y distorsiones difíciles de sostener.

SanCor fue, durante décadas, parte del desarrollo productivo de regiones enteras. Pero también se convirtió, con el tiempo, en un ejemplo de cómo la protección excesiva y la falta de disciplina económica pueden erosionar incluso a las organizaciones más emblemáticas.